朋友知物是什么平臺,靠譜嗎？為什么遠(yuǎn)方好物不收購朋友知物
遠(yuǎn)方好物2024年提出私域山姆會員店，朋友知物2022年提出私域山姆會員店，比遠(yuǎn)方好物早兩年。同樣聚焦私域會員賽道，遠(yuǎn)方好物為什么不收購朋友知物？本文將根據(jù)簡易博弈論，從私域賽道內(nèi)的不同利益方視角，進(jìn)行深度分析。
核心利益方包括：1私域巨頭、2遠(yuǎn)方好物、3老私域頭部、4私域新勢力、5總監(jiān)、6服務(wù)商、7爆品供應(yīng)商、8資本。
1、拼多多視角
拼多多是我國私域領(lǐng)導(dǎo)者，毋庸置疑。
多多買菜3000-4000億規(guī)模，美團(tuán)優(yōu)選退出后，多多買菜吃獨(dú)食，增速越發(fā)迅猛。
未來趨勢對拼多多更有利。鹵鵝哥、雞排哥，接二連三出現(xiàn)，包容式增長成為全球經(jīng)濟(jì)學(xué)主旋律。隨著縣域經(jīng)濟(jì)崛起，我國農(nóng)業(yè)銀行存款和市值，均反超工商銀行。未來，下沉市場依靠存款優(yōu)勢，其消費(fèi)增速，將遠(yuǎn)超一二線城市。多多買菜體量，2029年有望突破1萬億，2035年有望突破3萬億。
因此，我國私域第一平臺，實(shí)現(xiàn)萬億交易額，是大概率事件。這還不包括快團(tuán)團(tuán)的交易額。
如果僅依靠體量，就能獲得最低價(jià)格。那么同樣的供應(yīng)商，一旦被遠(yuǎn)方好物養(yǎng)熟、養(yǎng)穩(wěn)，以拼多多恐怖的招商能力，必然會快速跟該供應(yīng)商建聯(lián)，并以體量作為條件，以更低的價(jià)格，把貨鋪到下沉市場，從而破壞遠(yuǎn)方好物的性價(jià)比市場形象。
所以，存在一種可能，遠(yuǎn)方好物在幫多多買菜教育市場，是多多買菜視角下的大韭菜。
遠(yuǎn)方好物這顆韭菜，現(xiàn)在只有20多億，不入拼多多法眼。哪怕如何主任夢想中的那樣，真長到100億、1000億，照樣會被多多買菜輕易收割。畢竟，何主任的組織能力再強(qiáng)，也不會比美團(tuán)王興強(qiáng)，遠(yuǎn)方好物稍微做大，就很容易被拼多多趕出私域市場，只能選擇像群接龍一樣低調(diào)做人。
2、遠(yuǎn)方好物視角
站在遠(yuǎn)方好物的視角，如果說多多買菜不算純私域，因?yàn)橛兄髡具壿嫞敲赐瑯拥倪壿嫞驹诜?wù)商的視角，遠(yuǎn)方好物也不能再算純私域平臺了，也已經(jīng)“流量主站化”了。
因?yàn)檫h(yuǎn)方好物有小程序，有直播，會員不依賴單純的私域鏈接，可以直接留存在平臺。消費(fèi)者也可以反復(fù)挑選推薦關(guān)系，而在推薦關(guān)系中，遠(yuǎn)方公司還有自己直營的線，存在替代關(guān)系。只有良久算是純私域，平臺從不直接碰客戶。
本質(zhì)上，遠(yuǎn)方好物至少有一半流量屬于公域流量了，所以，遠(yuǎn)方好物總是敢于主動修改規(guī)則，根本不怕得罪服務(wù)商。
雖然每次變更規(guī)則的名義是消費(fèi)者利益第一，但其實(shí)變相減少了會員和服務(wù)商的直接利益。但是，遠(yuǎn)方好物從未動過總監(jiān)的利益。
遠(yuǎn)方好物一直在動態(tài)平衡內(nèi)部各種利益，具體包括：1平臺利益、2總監(jiān)利益、3消費(fèi)者利益、4核心供應(yīng)商利益、5服務(wù)商利益、6非核心供應(yīng)商利益、7會員利益。這是一種長期潛在總利益最大化之下的短期零和博弈，沒有對錯問題，只有視角問題。
遠(yuǎn)方好物這7種利益關(guān)系的優(yōu)先順序，也如序號所示，平臺利益永遠(yuǎn)第一，總監(jiān)利益永遠(yuǎn)第二，然后才是其他角色的利益，他們可大可小，也可有可無。比如會員利益，新規(guī)則之后，等于直接消失了。
這也是拼多多視角下，遠(yuǎn)方好物永遠(yuǎn)是韭菜的原因。因?yàn)樵谄炊喽嘁暯窍?，平臺利益第一，消費(fèi)者利益第二，沒有服務(wù)商、會員這些中間商的利益。他也基本不考慮供應(yīng)商利益，也不存在核心供應(yīng)商的說法，供應(yīng)商就像植物角色，不能吃肉，只能吃土，可以大批量死，只要不死光就行。拼多多生態(tài)，只有平臺、消費(fèi)者兩種角色的人吃肉，因此，每個人吃到的份額是最大的。
它這種生態(tài)，復(fù)購指數(shù)是遠(yuǎn)方好物的幾何倍數(shù)，二者根本沒有可比性。
3、老私域頭部視角
所謂老私域頭部，是值良久、花生日記、源頭日記、云集、鯨靈、嗨團(tuán)、買買團(tuán)、新愛購、TST……
他們的歷史流量，遠(yuǎn)大于遠(yuǎn)方好物，且都擁有自己的核心品類定制品牌，包括美妝、大健康，他們能夠不依靠熱度，不依靠切換新賽道，不依靠講新故事，不依靠打造新IP，就能獲得可持續(xù)生存。只要核心品類不打價(jià)格戰(zhàn)，他們根本感受不到遠(yuǎn)方好物的威脅和壓力。
而新一代90后、95后微商創(chuàng)業(yè)者，之所以優(yōu)先加入遠(yuǎn)方好物，而不是優(yōu)先加入良久等老私域平臺，核心有三個原因：
首先，他們是新人，根本不知道還有同類平臺存在，這有巨大的信息差；其次，他們在遠(yuǎn)方但凡能賺到點(diǎn)零花錢，就不想切換，初入行，也沒有那么市場化、功利化；再次，遠(yuǎn)方好物的有機(jī)靈魂品類，高舉正義旗幟，降低了他們從事微商類不要輕信任何宣傳的恥辱感。
而時間進(jìn)入2025年之后，局勢發(fā)生了變化。遠(yuǎn)方好物具備而老私域頭部不具備的部分，特別是有機(jī)切入口，都成為了老私域頭部的標(biāo)配，包括SGS檢測，也成為了老私域頭部的標(biāo)配。遠(yuǎn)方好物的有機(jī)稀缺特征，就快速被稀釋了。這也加速了老私域頭部在新一代90后、95后、00后女性群體中的吸引力，促進(jìn)了老私域頭部的年輕化轉(zhuǎn)型升級。
可以說，有機(jī)+SGS概念，拯救了老私域頭部，讓他們煥發(fā)出第二生命力。整個老私域賽道，都在摸著遠(yuǎn)方好物過河。這是遠(yuǎn)方好物對賽道做出的貢獻(xiàn)，本質(zhì)是提供了一種免費(fèi)的公共產(chǎn)品。這種公共產(chǎn)品，本身是有商業(yè)價(jià)值的，但是遠(yuǎn)方好物免費(fèi)提供了，屬于被搭了便車。
而且，這種搭便車，在老私域眼里，形成了路徑依賴。從有機(jī)，到SGS，到溯源，到直播，到展會式招商，到合規(guī)分賬，到視頻號、公眾號內(nèi)容營銷，到打爆品的具體方法論，到社區(qū)團(tuán)購本地化降物流成本……
他們唯一還沒有抄襲的特征，就是遠(yuǎn)方好物的共創(chuàng)模式了。共創(chuàng)模式，之所以難抄襲，是因?yàn)樾枰谐壴鰪?qiáng)預(yù)期，有巨大的想象中的利益驅(qū)使。老私域頭部增長緩慢，不存在這種預(yù)期，難以吸引到共創(chuàng)者。
共創(chuàng)的本質(zhì)，就是風(fēng)險(xiǎn)投資，同時具備高增長、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益三個特征，適合家底厚、風(fēng)險(xiǎn)偏好高、敢賭的供應(yīng)商。
遠(yuǎn)方好物的很多方法論，都是何主任親自、免費(fèi)、主動輸出的。他幾乎沒有商業(yè)秘密意識，主動為行業(yè)提供免費(fèi)的公眾產(chǎn)品，他的原意是希望整合老私域頭部加盟遠(yuǎn)方好物。但是老私域頭部，都有自己的勢力范圍，都有自己的既得利益，如果不是走投無路，根本沒必要加盟遠(yuǎn)方好物。
老私域頭部不缺利潤型產(chǎn)品，遠(yuǎn)方好物的核心利潤產(chǎn)品化妝品、類保健品，老私域頭部們?nèi)加?，而且更暴利，而且從不降價(jià)搞促銷，他們只缺遠(yuǎn)方好物的新流量方法論。
正如兩家人都有礦，礦種差不多，只缺廣告模式，那么其中一家被整合的需求就約等于0了。持續(xù)搭便車，白嫖何主任的增長秘籍，必然是老私域頭部的優(yōu)先選項(xiàng)。
這就促使何主任，不停地創(chuàng)新招式。這種壓力，其實(shí)是非常巨大的。
因?yàn)?，?chuàng)新總有靈感枯竭的一天，總有新招式無效的窘境。
只有通過聯(lián)合開發(fā)新礦種，就像歐美通過“光刻機(jī)”團(tuán)結(jié)頭部強(qiáng)國一樣，各自提供核心模塊，遠(yuǎn)方好物才可能整合成功老私域頭部。
等到遠(yuǎn)方好物創(chuàng)新活力下降、熱度下降、造新概念、造新IP吸引力邊際效應(yīng)遞減的時候，老私域頭部依靠強(qiáng)大的分錢機(jī)制，反超遠(yuǎn)方好物的時機(jī)，就成熟了。
4月以來，短短6個月里，遠(yuǎn)方好物，不同的故事，已經(jīng)講到第五回。
歷史周期率里有個五代必衰或者必亡的規(guī)律，佛教從印度傳到我國，禪宗六祖之后，人人皆能成佛，那么“成佛”就喪失了稀缺型，六祖之后，花開五支，分裂成了五大流派。
遠(yuǎn)方好物，之所以不停的講新故事，必然是內(nèi)部有人想聽新故事，不同的故事，不同的價(jià)值取向，可以吸引不同的核心人群。但這是硬幣的正面和反面，利益人群一旦超過5種，內(nèi)部的合力就會嚴(yán)重削弱，內(nèi)部的張力、分裂力，就會急劇加強(qiáng)。
阿里前CEO張勇的“1+6+N”之所以慘敗，也是同樣的邏輯。吳泳銘時代的“AI云+電商”，回歸兩個核心故事，重新整合了力內(nèi)部凝聚力。
為什么拼多多雖然AI做得非常好，但從不提自己是AI公司，自始至終都是一家電商公司，且對外始終說，自己是我國最大的農(nóng)產(chǎn)品電商平臺。一個故事講到底，是拼多多、蘋果、可口可樂的共同特征。
當(dāng)遠(yuǎn)方好物逐漸出現(xiàn)新概念、新IP依賴癥的時候，通過造概念搞熱度實(shí)現(xiàn)增長的“劉易斯拐點(diǎn)”，可能也就不遠(yuǎn)了。
就像狼來了的故事，你講1、2、3次，還有人認(rèn)真聽；你講4、5、6次，就有人開始當(dāng)笑話聽了。有些人，聽著聽著就笑了；有些人，笑著笑著就離開了。離開，即永別。
如果碰到講鬼故事，對有原則的人來說，他們就連在群內(nèi)接龍演戲，打+1，都顯得心有余而力不足，根本不愿意茍且式配合演戲。
縱觀私域發(fā)展歷史，私域平臺修改核心利益制度，只要超過三次，必然遭遇重大挫折，業(yè)績下滑50%以上。
老私域頭部們，都在等待遠(yuǎn)方好物的“劉易斯拐點(diǎn)”。他們認(rèn)為，拐點(diǎn)也許快到了。
除非何主任自己率先驚醒，從馬云的狂熱想象中走出來，從張勇的超我想象中走出來，回歸到吳泳銘的本我想象，最好回到黃崢的小我狀態(tài)，從而找到自己唯一的、不變的標(biāo)簽。
如何拖延“遠(yuǎn)方好物式劉易斯拐點(diǎn)”到來的時間，是何主任2025年四季度面臨的主要挑戰(zhàn)之一。也是遠(yuǎn)方好物作為私域挑戰(zhàn)者與老私域頭部之間的關(guān)鍵博弈。
4、私域新勢力視角
朋友知物作為私域新勢力，跟遠(yuǎn)方好物相比，采取了不對稱競爭策略。
遠(yuǎn)方好物平臺利益第一，總監(jiān)利益第二。朋友知物處于平臺補(bǔ)貼期，不考慮平臺利益，相當(dāng)于遠(yuǎn)方好物2022年的階段，這兩年紅利期，中間商掙米效應(yīng)最顯著。朋友知物把服務(wù)商利益作為第一選項(xiàng)，承諾高分成，尊重零售環(huán)節(jié)價(jià)值最大化，而不是批發(fā)環(huán)節(jié)利益最大化。這不僅與遠(yuǎn)方好物差異明顯，而且與良久這類以批發(fā)商利益最大化的平臺，也差異化明顯。特別適合90后新一代有私域夢想的人加入。
如果說遠(yuǎn)方好物賣的是總監(jiān)夢——年入百萬的夢想，那么良久賣的就是大批發(fā)夢——年入千萬的夢想，而朋友知物賣的只是服務(wù)商夢——年入十萬且相對輕松的夢想。
遠(yuǎn)方好物的假想敵，從傳統(tǒng)有機(jī)行業(yè)的散兵游勇，變成良久、云集，變成山姆，變成私域直播頭部，變成多多買菜，變成淘寶，經(jīng)歷了多達(dá)6次且快速的大躍進(jìn)。營業(yè)額目標(biāo)，從30億，到200億，再到1000億，也是大躍進(jìn)式的口號。這個進(jìn)程，就像扛著小米步槍，從打地主家的家勇，到打占山頭的土匪，到抗日，到打軍閥，到打國民黨，到打美帝國主義。
遠(yuǎn)方好物有沒有這個能力，暫且不說，氣勢確實(shí)是喊出來了。今年四季度的核心問題，就是這個氣勢能持續(xù)多久。機(jī)會在于，大環(huán)境好起來了，不存在突然的環(huán)境變故，或者扶持變故。挑戰(zhàn)在于，資本基本不看私域多級分銷市場，很難有資本價(jià)值。
朋友知物的假想敵，專注對標(biāo)山姆，定位做私域山姆會員店。本質(zhì)就是抗日，團(tuán)結(jié)一切內(nèi)部力量，抗擊美國零售勢力在我國市場的全面滲透，尤其是在下沉市場，狙擊山姆的擴(kuò)張。
朋友知物的道義旗幟，與胖東來是一致的：防御美帝下沉。
胖東來的致命問題，在于太過于依賴外地流量維持虛假繁榮，制造了一種“義和團(tuán)很能打”的假象。胖東來為什么許昌能搞好，出了許昌，哪怕到了新鄉(xiāng)就不行了？關(guān)鍵是許昌的出口，提供了堅(jiān)實(shí)的本地消費(fèi)基礎(chǔ)。許昌就是河南版深圳，一直依賴假發(fā)產(chǎn)業(yè)的出口續(xù)命，而2025年上半年，河南假發(fā)產(chǎn)業(yè)出口額降速約30%，歐美需求大幅度轉(zhuǎn)移到印度、非洲、孟加拉國等人發(fā)原料供給國。許昌成為貿(mào)易戰(zhàn)犧牲最突出的城市。
許昌老百姓捂緊錢袋子，胖東來如果只依靠本地消費(fèi)，必然同比嚴(yán)重下滑。而依靠外地消費(fèi)熱度的胖東來，就像一只被放上天的超級笨風(fēng)箏，一旦流量的線斷了，摔下來必定粉身碎骨。聯(lián)商網(wǎng)就是那個放風(fēng)箏的人，一直在神化于東來，而沒有發(fā)現(xiàn)這種風(fēng)箏模式的風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)。
朋友知物，作為私域新勢力，最核心的優(yōu)勢，在于既有胖東來的品質(zhì)理念，又將山姆直接作為假想敵，團(tuán)結(jié)我國人，對抗美國零售商，不繞彎子，不講有的沒的文化故事。挑戰(zhàn)在于熱度不足、流量不足、杠桿不足。
朋友知物，和風(fēng)靡美國的Outer，存在同樣的我國式自信。Outer的核心標(biāo)簽之一，是craft in china。且通過獨(dú)立站和私域進(jìn)行銷售，并且把客戶的庭院草坪，作為產(chǎn)品體驗(yàn)中心。既免去了流量成本，又免去了租金成本。前期，Outer會給分享型客戶一些傭金；但后期，他取消了這些傭金，轉(zhuǎn)而去公域平臺購買流量，長期看弊大于利，定力不足，聚焦不足。
朋友知物，如果能長期堅(jiān)持Outer早期這種0流量費(fèi)、0租金的商業(yè)模式，則能保持持續(xù)的價(jià)值觀吸引力，同時精準(zhǔn)最表山姆，也能在下沉市場制造一種稀缺的精神力量。
Outer的本質(zhì)，不是傳統(tǒng)的戶外家居公司，而是庭院場景開發(fā)商，是美國人的庭院資產(chǎn)增值管理平臺，將閑置的庭院商業(yè)化，開設(shè)庭院體驗(yàn)及分銷中心。這一特征，特別符合愛彼迎的商業(yè)邏輯，愛彼迎是將消費(fèi)者的客廳商業(yè)化，從而增加家庭資產(chǎn)的收益能力，增強(qiáng)家庭負(fù)債表的債務(wù)韌性。硅谷教父彼得蒂爾之所以重金押注愛彼迎，正是基于這種資產(chǎn)管理者的壟斷平臺屬性。他這種全局利益最大化的視野，就算在投資圈，也是極其稀缺的。所以，Otuer也拿到徐新的投資，而蒂爾是徐新的偶像之一。
那么，朋友知物如果要打造Outer或愛彼迎的頂級壟斷式商業(yè)模式，未來一定不會去開線下門店，也絕不會鼓勵服務(wù)商或者會員去將自己辛苦賺回的零花錢，轉(zhuǎn)換為社區(qū)商鋪老板的租金收益。
朋友知物，基于無限聚焦的商業(yè)理念，一定會堅(jiān)持將我國中產(chǎn)家庭的餐廳資產(chǎn)進(jìn)行商業(yè)化，讓私域服務(wù)商，通過自購產(chǎn)生認(rèn)同，給予產(chǎn)品NPS90分的評價(jià)，再基于自身高度認(rèn)可產(chǎn)品的原則，邀請社區(qū)的朋友來自家餐廳社交，并分享高質(zhì)量產(chǎn)品，從而獲得基于質(zhì)量的高認(rèn)同的分享收益。Outer的戶外產(chǎn)品并不是性價(jià)比產(chǎn)品，而是高質(zhì)量+高價(jià)格帶的產(chǎn)品。跟拼多多進(jìn)行不對稱競爭。Outer創(chuàng)始人甚至批評了拼多多旗下TEMU在美國拉低我國商品的品牌及質(zhì)量形象。
朋友知物，深諳這個邏輯，只賣高價(jià)值、高分傭產(chǎn)品，只有服務(wù)商、會員賺到錢了，她們才能加速修復(fù)自己的家庭資產(chǎn)負(fù)債表，為全球經(jīng)濟(jì)二次騰飛提供資產(chǎn)墊。
因此，朋友知物，作為私域新勢力，對遠(yuǎn)方好物的價(jià)值理念短板，進(jìn)行了沖擊。
遠(yuǎn)方好物的價(jià)值理念，有6塊板，高品質(zhì)、高性價(jià)比、高收入、低采購價(jià)、低流通成本、低內(nèi)部交易成本。這6塊板，單獨(dú)看，都很有吸引力，但是拼在一起看，就是不可能六邊形?？傆袔讐K板立不住，是缺口。這明顯是一種理論理想主義，是商業(yè)世界里的烏托邦。
為此，何主任在不同時期，強(qiáng)調(diào)不同的長板，但忽視其他短板，且不允許短板受損方發(fā)表自己的不同看法，進(jìn)行觀點(diǎn)壓制，或者徹底屏蔽不同觀點(diǎn)。那么，那些短板的利益受損方，就會選擇朋友知物這種簡易價(jià)值觀的新勢力。
市場是一個流動的市場，隨著新勢力的增加，新價(jià)值觀被作為長板，豎立起來。私域新勢力們找到了破綻，也找到了自己立足之地。雖然從存量上，朋友知物不會吸引到遠(yuǎn)方好物的服務(wù)商或者會員，更不會吸引到遠(yuǎn)方好物的總監(jiān)。但是從增量上看，朋友知物提供了一種新選擇。
畢竟，90后、00后的新微商市場，有2億人潛力，可謂海闊天空。朋友知物，根本不需要去爭奪、挖角遠(yuǎn)方好物的存量團(tuán)隊(duì)體系。
朋友知物這種新選擇，因?yàn)橛欣谛迯?fù)中產(chǎn)及年輕人家庭的資產(chǎn)負(fù)債表。這是真需求，是真剛需。也是最有資本價(jià)值的事情，相比于性價(jià)比模式，這個模式，其實(shí)更具備社會價(jià)值，也與我國反內(nèi)卷的主流敘事，形成了高度一致性。有拼多多在，市場永遠(yuǎn)不缺性價(jià)比的供給方。
一旦第一批服務(wù)商、會員在朋友知物賺到了真金白銀，他的增長勢能，很可能在年貨節(jié)到來時，超越遠(yuǎn)方好物，成為2026年度我國私域新勢力第一平臺。
當(dāng)然，這種超越，也需要其他的勢能助力。也并不會影響遠(yuǎn)方好物的基本盤，不會影響遠(yuǎn)方好物的2026年千億任務(wù)目標(biāo)。畢竟，遠(yuǎn)方好物的優(yōu)勢，在于其戰(zhàn)略變化一個月可以有兩次：月度大會前一次，月度大會后一次。這種戰(zhàn)略變化的頻次，有點(diǎn)像薛定諤的戰(zhàn)略，它比男人的衣柜頻次還高，甚至超過了女人來例假的頻次。一個月來兩次，敢于自我揮刀，是何主任的性格優(yōu)勢。其他人不具備。受不了這種高頻變化的人，早就離開了遠(yuǎn)方好物。
也就是說，一旦有私域新模式出來，遠(yuǎn)方好物也會反向搭便車，融入自己的模式。如果要借勢馬云，他可以這么說：戰(zhàn)略變化，是阿里巴巴的常態(tài)，也是遠(yuǎn)方好物的常態(tài)。
5、總監(jiān)視角
遠(yuǎn)方總監(jiān)作為第二大既得利益者，對于新戰(zhàn)略、新故事、新概念、新IP，已經(jīng)麻木了。新戰(zhàn)略，好好好！群內(nèi)+1，復(fù)制轉(zhuǎn)發(fā)到團(tuán)隊(duì)群，再截圖到朋友圈。就完成了跟帖三連。這個動作，已經(jīng)變成總監(jiān)們的日課了。
只要遠(yuǎn)方好物還在，他們就一直有利益，妥妥的遠(yuǎn)方養(yǎng)老事業(yè)。至于有沒有真做到100億、200億、1000億，其實(shí)一點(diǎn)都不重要。保持20億，甚至跌到2-3億，總監(jiān)們依然吃喝不愁。他們是在遠(yuǎn)方平臺率先實(shí)現(xiàn)養(yǎng)老夢想的人。
這其實(shí)，就是核心問題所在。
總監(jiān)們，本質(zhì)上都變成了老登。反內(nèi)卷的本質(zhì)，就是反老登，反既得利益者對規(guī)則的禁錮。
每次規(guī)則調(diào)整，總是服務(wù)商、會員、供應(yīng)商率先躺槍。
對總監(jiān)們來說，沒有任何負(fù)向激勵，全是正向激勵措施。整個生態(tài)只能給他們持續(xù)提供更好的養(yǎng)分環(huán)境，總監(jiān)不是蜂群，是遠(yuǎn)方好物生態(tài)的蜂王，躺著就能撐大肚皮，就能孕育出成千上萬的工蜂。
當(dāng)然，最大的蜂王，并不是總監(jiān)群里的幾百個假蜂王，而是遠(yuǎn)方好物兩大核心利潤品類化妝品、類保健品的關(guān)鍵供應(yīng)商，同時也是遠(yuǎn)方好物的影子人物。不論是蜂王，還是工蜂，遠(yuǎn)方生態(tài)賺得最多的人，甚至都不是何主任。
這兩個品類的利益，是獨(dú)家的，永久不可動搖的。但是其他總監(jiān)開發(fā)出來的這兩類產(chǎn)品，有可能成為搭車對象。就是說，你不能抄我，但是我能抄你。
這種真蜂王特權(quán)，讓總監(jiān)們始終沒有安全感，不能做到開放意義上的共創(chuàng)，而是核心品類特權(quán)模式+非核心品類共創(chuàng)模式。用非核心的流量，供養(yǎng)核心的利潤。
這有點(diǎn)井田制的共創(chuàng)感，中心是王田，四周是民田。綠葉襯紅花。
總監(jiān)們和真蜂王之間的關(guān)系，非常微妙，總監(jiān)們既要孕育，又要繁衍，還不能碰蜂王的基本盤，但沒人不覬覦這兩個品類。那么，如何參與到這兩個核心品類的利益共創(chuàng)，是總監(jiān)們面臨的長期核心難題。
目前看來，真蜂王就像發(fā)明比特幣的中本聰，是最大的受益者。而其他總監(jiān)假蜂王，只是比特幣的戰(zhàn)略儲備者，負(fù)責(zé)來抬升市值。除了吸引更多的新玩家加入游戲，他們沒有別的辦法，也無法通過為中本聰提供算力賺到中本聰上游的錢。
除非，總監(jiān)們開發(fā)了新的、更掙米的品類，讓工蜂們賺到最多的收益，且占比足夠大，才可能改變這種特權(quán)品類的不公平環(huán)境。
6、服務(wù)商視角
毫無疑問，服務(wù)商就是生態(tài)工蜂，干最多的活，吃最少的蜜，熬最短的命。新客戶拉不到了，服務(wù)商的生命力就結(jié)束了。會員的利益，消失了。再次改規(guī)則，下一個消失的利益，會不會是服務(wù)商呢？這很難說。畢竟，在拼多多、淘寶生態(tài)，沒有服務(wù)商這種中間商，有也是臨時的，沒有持久的。
因此，去線下開店拉客戶，就是服務(wù)商們最后的晚餐。吃完這頓，如果級別再升不上去，直至耗光了人脈資源、之前儲備積攢的租金支出，那么遠(yuǎn)方事業(yè)的增長夢想，就宣告結(jié)束了?？偙O(jiān)夢想，也就終結(jié)了。
服務(wù)商們加入遠(yuǎn)方好物，都想象自己100%能成為總監(jiān)，年入百萬。但年入百萬，不是一種真實(shí)利益，而是一種想象中的利益，跟中彩票一樣。
并且，外部環(huán)境在快速變化，總監(jiān)們?nèi)ツ甑姆椒ㄕ?，?yīng)用到今年，基本不管用。這種方法論的創(chuàng)新速度，跟服裝款式的創(chuàng)新速度，是一樣的，30天之后就不潮流了。
對服務(wù)商而言，一個好總監(jiān)的核心能力，不再是培訓(xùn)能力，而是方法論總結(jié)能力、輸出能力、答辯能力，以及不同版本方法論之間的邏輯自洽綜合能力。紫遇在這方面，顯然是遙遙領(lǐng)先的。她總能帶出新總監(jiān)，并總能總結(jié)出一套新的做總監(jiān)方法論。這跟教材頻繁改版的邏輯，是一樣的。且改版的速度，與遠(yuǎn)方好物新故事的速度，保持正比例增長。
因此，從服務(wù)商的視角看，如何堅(jiān)持過完每一天，對總監(jiān)的方法論創(chuàng)新及輸出能力，提出了挑戰(zhàn)。今天總監(jiān)沒有新方法論，服務(wù)商就可能信心不足；今天總監(jiān)有新方法論，服務(wù)商就能吃到安慰劑，安心的過完今天。
總體而言，總監(jiān)方法論創(chuàng)新的能力，不能弱于平臺總部的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。一旦弱下來，整個執(zhí)行力就會脫節(jié)，勢能就會往下掉。畢竟，越往下走，對戰(zhàn)略的適應(yīng)力越弱，多元方法論的迭代執(zhí)行力也越弱。問題在于，遠(yuǎn)方的總監(jiān)那么多，而擁有方法論持續(xù)創(chuàng)新能力的，并不多。
對于服務(wù)商而言，最好是賺資本的錢，遠(yuǎn)方好物體量也不小了，如果通過快速融資，用資本補(bǔ)貼，砸出來商品的高性價(jià)比，這樣今年完成200億目標(biāo)，依然是可行的。這種融資，很難通過股權(quán)融資，只能通過債權(quán)融資。核心供應(yīng)商是最好的融資提供方。這樣服務(wù)商躺著就能打贏隔壁的夫妻店。
其次，是賺信息差的錢，隔壁沒有的產(chǎn)品，服務(wù)商有。客戶沒買過的產(chǎn)品，服務(wù)商在賣。這樣，考驗(yàn)的就是平臺的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。市場越下沉，客戶沒買過的產(chǎn)品越多。
供給越全球化，新產(chǎn)品就越多。問題在于遠(yuǎn)方的共創(chuàng)模式，沒有龐大的自營買手和采購團(tuán)隊(duì)，供給創(chuàng)新只能依靠總監(jiān)推薦總監(jiān)，從人脈資源勢能遞減的規(guī)律看，推薦鏈條越長，新供應(yīng)商的實(shí)力就越弱。
因此，從服務(wù)商的視角看，更期待遠(yuǎn)方好物的社區(qū)門店業(yè)務(wù)，優(yōu)先進(jìn)軍下沉市場，而不是優(yōu)先開在一線城市。堂吉訶德式挑戰(zhàn)多多買菜、淘寶這種巨無霸的巨頭，可能不是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最短的路線，而是最長的路線。
畢竟，遠(yuǎn)方好物的大部分服務(wù)商，來自下沉市場，而不是在一線市場。在一線市場，只有總監(jiān)的收益能夠正常養(yǎng)活一個家庭，服務(wù)商的收益，是養(yǎng)活不了一個家庭的，最多養(yǎng)活自己。
因此，總監(jiān)們住一線城市，服務(wù)商住三四五線城市的現(xiàn)象，也是私域市場的常態(tài)現(xiàn)象。
7、爆品供應(yīng)商視角
為什么私域市場，沒有發(fā)生過收購事件？關(guān)鍵在于兩點(diǎn)，供給端沒有獨(dú)家且全國第一的優(yōu)勢。渠道端沒有本地密集且第一的優(yōu)勢。就是說，私域市場，供給端和渠道端，都是分散存在的。
同一大品類之下的不同子品類第一品牌，經(jīng)常發(fā)生收購事件，因?yàn)樾闹且呀?jīng)很穩(wěn)了。不同地區(qū)之間的第一渠道之間，經(jīng)常發(fā)生收購事件，因?yàn)楸镜鼗?jīng)營需要的是關(guān)系，而不是能力。關(guān)系必須通過資本進(jìn)行整合。
遠(yuǎn)方好物原本可以成為我國有機(jī)第一大品類品牌，但是為了萬億級的全品類戰(zhàn)略，遠(yuǎn)方好物放棄了這個“小”機(jī)會。這個機(jī)會的天花板，是2000億，不符合何主任的胃口，難以對標(biāo)馬云這種假想敵。
云集有機(jī)，正在填補(bǔ)這個缺口，肖尚略挨過周期的毒打，深諳做小做強(qiáng)的邏輯，而不是許家印式的做大做虛邏輯。等于說，云集有機(jī)堵住了遠(yuǎn)方好物的退路。
作為供應(yīng)商來說，如何成為創(chuàng)新品類的第一大品牌，是第一性原理。
而一個品牌，要獲得資本價(jià)值，必然面臨渠道單一化的博弈。單一渠道的品牌商，是不可能獲得資本認(rèn)可的。
如果從烘托氛圍的角度看，遠(yuǎn)方好物做到1000億，聚焦200個核心供應(yīng)商，給你分5個億的蛋糕，這聽起來很上頭。餅確實(shí)也是這么畫的，雖然只有幾個人能吃到，但確實(shí)吃到了。你沒吃到，必然是你的問題。
但是，從理性的角度看，一旦這些產(chǎn)能真金白銀投下去，又面臨爆品模式的復(fù)購困境，以及持續(xù)低價(jià)出量的消費(fèi)者利益優(yōu)先。
那么，在多種利益同時博弈的時候，供應(yīng)商的利益，永遠(yuǎn)是最后一種值得考慮的利益。先不說應(yīng)收賬款的問題，基于你生態(tài)位的弱勢，只要你掙米了，你永遠(yuǎn)有新任務(wù)被安排，這些新任務(wù)，你很難分清，哪些是糖，哪些是炮灰。
爆品模式，對供應(yīng)彈性的要求極高，歷史上更多是一種集合多個同類廠家、一次性清庫存的模式。
在爆品供應(yīng)商和品牌供應(yīng)商之間，如何取舍，面臨復(fù)雜博弈。
鹽津鋪?zhàn)邮潜?，諾特蘭德也是爆品。鹽津鋪?zhàn)娱_拓了157萬個渠道，而諾特蘭德開拓了62萬個渠道。
渠道多元化，始終是爆品供應(yīng)商增長的第一性原理。
8、資本視角
如果冷靜下來思考，整個私域行業(yè)將長期存在合規(guī)問題、多級問題、渠道可靠問題、平臺監(jiān)管問題、平臺直接下場的問題、平臺成本提升的問題、供給端護(hù)城河問題等等。
但是，單純看遠(yuǎn)方好物的勢能，100億、1000億、1萬億的新故事，依然值得期待。目前，沒有任何證明能表明，這些故事是假的。
而真正可持續(xù)增長，離不開農(nóng)夫山泉的300萬終端戰(zhàn)略，這是通往首富之路的必備規(guī)?；鶖?shù)。遠(yuǎn)方好物也許有300萬服務(wù)商的計(jì)劃。
但想在傳統(tǒng)渠道，包括線下門店，實(shí)現(xiàn)300萬量級的規(guī)模，至少要投入千億級資本，這明顯很不劃算，也沒有投資人敢如此押注何主任。
而朋友知物，以家庭資產(chǎn)管理者的視角，通過開發(fā)300萬家庭的餐廳場景，作為私域山姆會員店的共創(chuàng)體驗(yàn)中心，則具備包容、長期、可持續(xù)增長、有資本價(jià)值的底層邏輯。
總之，一個故事講到底的模式，至少不會消耗服務(wù)商的激情。
成敗的關(guān)鍵在于，優(yōu)先開發(fā)誰家的餐廳
最后說句掏心窩子的話，現(xiàn)在大家都知道，項(xiàng)目很多，不好辨別，萬一選錯，不僅浪費(fèi)時間，更傷人脈，當(dāng)然好的機(jī)會也是轉(zhuǎn)瞬即逝，私域電商的核心是“長久”，朋友知物有靠譜創(chuàng)始人、能造爆品的供應(yīng)鏈，這波機(jī)會，差的就是你早一步行動。
速度“占位”，因?yàn)榧t利永遠(yuǎn)屬于第一批人！
對接第一批團(tuán)隊(duì)長！
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核心利益方包括：1私域巨頭、2遠(yuǎn)方好物、3老私域頭部、4私域新勢力、5總監(jiān)、6服務(wù)商、7爆品供應(yīng)商、8資本。
1、拼多多視角
拼多多是我國私域領(lǐng)導(dǎo)者，毋庸置疑。
多多買菜3000-4000億規(guī)模，美團(tuán)優(yōu)選退出后，多多買菜吃獨(dú)食，增速越發(fā)迅猛。
未來趨勢對拼多多更有利。鹵鵝哥、雞排哥，接二連三出現(xiàn)，包容式增長成為全球經(jīng)濟(jì)學(xué)主旋律。隨著縣域經(jīng)濟(jì)崛起，我國農(nóng)業(yè)銀行存款和市值，均反超工商銀行。未來，下沉市場依靠存款優(yōu)勢，其消費(fèi)增速，將遠(yuǎn)超一二線城市。多多買菜體量，2029年有望突破1萬億，2035年有望突破3萬億。
因此，我國私域第一平臺，實(shí)現(xiàn)萬億交易額，是大概率事件。這還不包括快團(tuán)團(tuán)的交易額。
如果僅依靠體量，就能獲得最低價(jià)格。那么同樣的供應(yīng)商，一旦被遠(yuǎn)方好物養(yǎng)熟、養(yǎng)穩(wěn)，以拼多多恐怖的招商能力，必然會快速跟該供應(yīng)商建聯(lián)，并以體量作為條件，以更低的價(jià)格，把貨鋪到下沉市場，從而破壞遠(yuǎn)方好物的性價(jià)比市場形象。
所以，存在一種可能，遠(yuǎn)方好物在幫多多買菜教育市場，是多多買菜視角下的大韭菜。
遠(yuǎn)方好物這顆韭菜，現(xiàn)在只有20多億，不入拼多多法眼。哪怕如何主任夢想中的那樣，真長到100億、1000億，照樣會被多多買菜輕易收割。畢竟，何主任的組織能力再強(qiáng)，也不會比美團(tuán)王興強(qiáng)，遠(yuǎn)方好物稍微做大，就很容易被拼多多趕出私域市場，只能選擇像群接龍一樣低調(diào)做人。
2、遠(yuǎn)方好物視角
站在遠(yuǎn)方好物的視角，如果說多多買菜不算純私域，因?yàn)橛兄髡具壿嫞敲赐瑯拥倪壿嫞驹诜?wù)商的視角，遠(yuǎn)方好物也不能再算純私域平臺了，也已經(jīng)“流量主站化”了。
因?yàn)檫h(yuǎn)方好物有小程序，有直播，會員不依賴單純的私域鏈接，可以直接留存在平臺。消費(fèi)者也可以反復(fù)挑選推薦關(guān)系，而在推薦關(guān)系中，遠(yuǎn)方公司還有自己直營的線，存在替代關(guān)系。只有良久算是純私域，平臺從不直接碰客戶。
本質(zhì)上，遠(yuǎn)方好物至少有一半流量屬于公域流量了，所以，遠(yuǎn)方好物總是敢于主動修改規(guī)則，根本不怕得罪服務(wù)商。
雖然每次變更規(guī)則的名義是消費(fèi)者利益第一，但其實(shí)變相減少了會員和服務(wù)商的直接利益。但是，遠(yuǎn)方好物從未動過總監(jiān)的利益。
遠(yuǎn)方好物一直在動態(tài)平衡內(nèi)部各種利益，具體包括：1平臺利益、2總監(jiān)利益、3消費(fèi)者利益、4核心供應(yīng)商利益、5服務(wù)商利益、6非核心供應(yīng)商利益、7會員利益。這是一種長期潛在總利益最大化之下的短期零和博弈，沒有對錯問題，只有視角問題。
遠(yuǎn)方好物這7種利益關(guān)系的優(yōu)先順序，也如序號所示，平臺利益永遠(yuǎn)第一，總監(jiān)利益永遠(yuǎn)第二，然后才是其他角色的利益，他們可大可小，也可有可無。比如會員利益，新規(guī)則之后，等于直接消失了。
這也是拼多多視角下，遠(yuǎn)方好物永遠(yuǎn)是韭菜的原因。因?yàn)樵谄炊喽嘁暯窍?，平臺利益第一，消費(fèi)者利益第二，沒有服務(wù)商、會員這些中間商的利益。他也基本不考慮供應(yīng)商利益，也不存在核心供應(yīng)商的說法，供應(yīng)商就像植物角色，不能吃肉，只能吃土，可以大批量死，只要不死光就行。拼多多生態(tài)，只有平臺、消費(fèi)者兩種角色的人吃肉，因此，每個人吃到的份額是最大的。
它這種生態(tài)，復(fù)購指數(shù)是遠(yuǎn)方好物的幾何倍數(shù)，二者根本沒有可比性。
3、老私域頭部視角
所謂老私域頭部，是值良久、花生日記、源頭日記、云集、鯨靈、嗨團(tuán)、買買團(tuán)、新愛購、TST……
他們的歷史流量，遠(yuǎn)大于遠(yuǎn)方好物，且都擁有自己的核心品類定制品牌，包括美妝、大健康，他們能夠不依靠熱度，不依靠切換新賽道，不依靠講新故事，不依靠打造新IP，就能獲得可持續(xù)生存。只要核心品類不打價(jià)格戰(zhàn)，他們根本感受不到遠(yuǎn)方好物的威脅和壓力。
而新一代90后、95后微商創(chuàng)業(yè)者，之所以優(yōu)先加入遠(yuǎn)方好物，而不是優(yōu)先加入良久等老私域平臺，核心有三個原因：
首先，他們是新人，根本不知道還有同類平臺存在，這有巨大的信息差；其次，他們在遠(yuǎn)方但凡能賺到點(diǎn)零花錢，就不想切換，初入行，也沒有那么市場化、功利化；再次，遠(yuǎn)方好物的有機(jī)靈魂品類，高舉正義旗幟，降低了他們從事微商類不要輕信任何宣傳的恥辱感。
而時間進(jìn)入2025年之后，局勢發(fā)生了變化。遠(yuǎn)方好物具備而老私域頭部不具備的部分，特別是有機(jī)切入口，都成為了老私域頭部的標(biāo)配，包括SGS檢測，也成為了老私域頭部的標(biāo)配。遠(yuǎn)方好物的有機(jī)稀缺特征，就快速被稀釋了。這也加速了老私域頭部在新一代90后、95后、00后女性群體中的吸引力，促進(jìn)了老私域頭部的年輕化轉(zhuǎn)型升級。
可以說，有機(jī)+SGS概念，拯救了老私域頭部，讓他們煥發(fā)出第二生命力。整個老私域賽道，都在摸著遠(yuǎn)方好物過河。這是遠(yuǎn)方好物對賽道做出的貢獻(xiàn)，本質(zhì)是提供了一種免費(fèi)的公共產(chǎn)品。這種公共產(chǎn)品，本身是有商業(yè)價(jià)值的，但是遠(yuǎn)方好物免費(fèi)提供了，屬于被搭了便車。
而且，這種搭便車，在老私域眼里，形成了路徑依賴。從有機(jī)，到SGS，到溯源，到直播，到展會式招商，到合規(guī)分賬，到視頻號、公眾號內(nèi)容營銷，到打爆品的具體方法論，到社區(qū)團(tuán)購本地化降物流成本……
他們唯一還沒有抄襲的特征，就是遠(yuǎn)方好物的共創(chuàng)模式了。共創(chuàng)模式，之所以難抄襲，是因?yàn)樾枰谐壴鰪?qiáng)預(yù)期，有巨大的想象中的利益驅(qū)使。老私域頭部增長緩慢，不存在這種預(yù)期，難以吸引到共創(chuàng)者。
共創(chuàng)的本質(zhì)，就是風(fēng)險(xiǎn)投資，同時具備高增長、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益三個特征，適合家底厚、風(fēng)險(xiǎn)偏好高、敢賭的供應(yīng)商。
遠(yuǎn)方好物的很多方法論，都是何主任親自、免費(fèi)、主動輸出的。他幾乎沒有商業(yè)秘密意識，主動為行業(yè)提供免費(fèi)的公眾產(chǎn)品，他的原意是希望整合老私域頭部加盟遠(yuǎn)方好物。但是老私域頭部，都有自己的勢力范圍，都有自己的既得利益，如果不是走投無路，根本沒必要加盟遠(yuǎn)方好物。
老私域頭部不缺利潤型產(chǎn)品，遠(yuǎn)方好物的核心利潤產(chǎn)品化妝品、類保健品，老私域頭部們?nèi)加?，而且更暴利，而且從不降價(jià)搞促銷，他們只缺遠(yuǎn)方好物的新流量方法論。
正如兩家人都有礦，礦種差不多，只缺廣告模式，那么其中一家被整合的需求就約等于0了。持續(xù)搭便車，白嫖何主任的增長秘籍，必然是老私域頭部的優(yōu)先選項(xiàng)。
這就促使何主任，不停地創(chuàng)新招式。這種壓力，其實(shí)是非常巨大的。
因?yàn)?，?chuàng)新總有靈感枯竭的一天，總有新招式無效的窘境。
只有通過聯(lián)合開發(fā)新礦種，就像歐美通過“光刻機(jī)”團(tuán)結(jié)頭部強(qiáng)國一樣，各自提供核心模塊，遠(yuǎn)方好物才可能整合成功老私域頭部。
等到遠(yuǎn)方好物創(chuàng)新活力下降、熱度下降、造新概念、造新IP吸引力邊際效應(yīng)遞減的時候，老私域頭部依靠強(qiáng)大的分錢機(jī)制，反超遠(yuǎn)方好物的時機(jī)，就成熟了。
4月以來，短短6個月里，遠(yuǎn)方好物，不同的故事，已經(jīng)講到第五回。
歷史周期率里有個五代必衰或者必亡的規(guī)律，佛教從印度傳到我國，禪宗六祖之后，人人皆能成佛，那么“成佛”就喪失了稀缺型，六祖之后，花開五支，分裂成了五大流派。
遠(yuǎn)方好物，之所以不停的講新故事，必然是內(nèi)部有人想聽新故事，不同的故事，不同的價(jià)值取向，可以吸引不同的核心人群。但這是硬幣的正面和反面，利益人群一旦超過5種，內(nèi)部的合力就會嚴(yán)重削弱，內(nèi)部的張力、分裂力，就會急劇加強(qiáng)。
阿里前CEO張勇的“1+6+N”之所以慘敗，也是同樣的邏輯。吳泳銘時代的“AI云+電商”，回歸兩個核心故事，重新整合了力內(nèi)部凝聚力。
為什么拼多多雖然AI做得非常好，但從不提自己是AI公司，自始至終都是一家電商公司，且對外始終說，自己是我國最大的農(nóng)產(chǎn)品電商平臺。一個故事講到底，是拼多多、蘋果、可口可樂的共同特征。
當(dāng)遠(yuǎn)方好物逐漸出現(xiàn)新概念、新IP依賴癥的時候，通過造概念搞熱度實(shí)現(xiàn)增長的“劉易斯拐點(diǎn)”，可能也就不遠(yuǎn)了。
就像狼來了的故事，你講1、2、3次，還有人認(rèn)真聽；你講4、5、6次，就有人開始當(dāng)笑話聽了。有些人，聽著聽著就笑了；有些人，笑著笑著就離開了。離開，即永別。
如果碰到講鬼故事，對有原則的人來說，他們就連在群內(nèi)接龍演戲，打+1，都顯得心有余而力不足，根本不愿意茍且式配合演戲。
縱觀私域發(fā)展歷史，私域平臺修改核心利益制度，只要超過三次，必然遭遇重大挫折，業(yè)績下滑50%以上。
老私域頭部們，都在等待遠(yuǎn)方好物的“劉易斯拐點(diǎn)”。他們認(rèn)為，拐點(diǎn)也許快到了。
除非何主任自己率先驚醒，從馬云的狂熱想象中走出來，從張勇的超我想象中走出來，回歸到吳泳銘的本我想象，最好回到黃崢的小我狀態(tài)，從而找到自己唯一的、不變的標(biāo)簽。
如何拖延“遠(yuǎn)方好物式劉易斯拐點(diǎn)”到來的時間，是何主任2025年四季度面臨的主要挑戰(zhàn)之一。也是遠(yuǎn)方好物作為私域挑戰(zhàn)者與老私域頭部之間的關(guān)鍵博弈。
4、私域新勢力視角
朋友知物作為私域新勢力，跟遠(yuǎn)方好物相比，采取了不對稱競爭策略。
遠(yuǎn)方好物平臺利益第一，總監(jiān)利益第二。朋友知物處于平臺補(bǔ)貼期，不考慮平臺利益，相當(dāng)于遠(yuǎn)方好物2022年的階段，這兩年紅利期，中間商掙米效應(yīng)最顯著。朋友知物把服務(wù)商利益作為第一選項(xiàng)，承諾高分成，尊重零售環(huán)節(jié)價(jià)值最大化，而不是批發(fā)環(huán)節(jié)利益最大化。這不僅與遠(yuǎn)方好物差異明顯，而且與良久這類以批發(fā)商利益最大化的平臺，也差異化明顯。特別適合90后新一代有私域夢想的人加入。
如果說遠(yuǎn)方好物賣的是總監(jiān)夢——年入百萬的夢想，那么良久賣的就是大批發(fā)夢——年入千萬的夢想，而朋友知物賣的只是服務(wù)商夢——年入十萬且相對輕松的夢想。
遠(yuǎn)方好物的假想敵，從傳統(tǒng)有機(jī)行業(yè)的散兵游勇，變成良久、云集，變成山姆，變成私域直播頭部，變成多多買菜，變成淘寶，經(jīng)歷了多達(dá)6次且快速的大躍進(jìn)。營業(yè)額目標(biāo)，從30億，到200億，再到1000億，也是大躍進(jìn)式的口號。這個進(jìn)程，就像扛著小米步槍，從打地主家的家勇，到打占山頭的土匪，到抗日，到打軍閥，到打國民黨，到打美帝國主義。
遠(yuǎn)方好物有沒有這個能力，暫且不說，氣勢確實(shí)是喊出來了。今年四季度的核心問題，就是這個氣勢能持續(xù)多久。機(jī)會在于，大環(huán)境好起來了，不存在突然的環(huán)境變故，或者扶持變故。挑戰(zhàn)在于，資本基本不看私域多級分銷市場，很難有資本價(jià)值。
朋友知物的假想敵，專注對標(biāo)山姆，定位做私域山姆會員店。本質(zhì)就是抗日，團(tuán)結(jié)一切內(nèi)部力量，抗擊美國零售勢力在我國市場的全面滲透，尤其是在下沉市場，狙擊山姆的擴(kuò)張。
朋友知物的道義旗幟，與胖東來是一致的：防御美帝下沉。
胖東來的致命問題，在于太過于依賴外地流量維持虛假繁榮，制造了一種“義和團(tuán)很能打”的假象。胖東來為什么許昌能搞好，出了許昌，哪怕到了新鄉(xiāng)就不行了？關(guān)鍵是許昌的出口，提供了堅(jiān)實(shí)的本地消費(fèi)基礎(chǔ)。許昌就是河南版深圳，一直依賴假發(fā)產(chǎn)業(yè)的出口續(xù)命，而2025年上半年，河南假發(fā)產(chǎn)業(yè)出口額降速約30%，歐美需求大幅度轉(zhuǎn)移到印度、非洲、孟加拉國等人發(fā)原料供給國。許昌成為貿(mào)易戰(zhàn)犧牲最突出的城市。
許昌老百姓捂緊錢袋子，胖東來如果只依靠本地消費(fèi)，必然同比嚴(yán)重下滑。而依靠外地消費(fèi)熱度的胖東來，就像一只被放上天的超級笨風(fēng)箏，一旦流量的線斷了，摔下來必定粉身碎骨。聯(lián)商網(wǎng)就是那個放風(fēng)箏的人，一直在神化于東來，而沒有發(fā)現(xiàn)這種風(fēng)箏模式的風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)。
朋友知物，作為私域新勢力，最核心的優(yōu)勢，在于既有胖東來的品質(zhì)理念，又將山姆直接作為假想敵，團(tuán)結(jié)我國人，對抗美國零售商，不繞彎子，不講有的沒的文化故事。挑戰(zhàn)在于熱度不足、流量不足、杠桿不足。
朋友知物，和風(fēng)靡美國的Outer，存在同樣的我國式自信。Outer的核心標(biāo)簽之一，是craft in china。且通過獨(dú)立站和私域進(jìn)行銷售，并且把客戶的庭院草坪，作為產(chǎn)品體驗(yàn)中心。既免去了流量成本，又免去了租金成本。前期，Outer會給分享型客戶一些傭金；但后期，他取消了這些傭金，轉(zhuǎn)而去公域平臺購買流量，長期看弊大于利，定力不足，聚焦不足。
朋友知物，如果能長期堅(jiān)持Outer早期這種0流量費(fèi)、0租金的商業(yè)模式，則能保持持續(xù)的價(jià)值觀吸引力，同時精準(zhǔn)最表山姆，也能在下沉市場制造一種稀缺的精神力量。
Outer的本質(zhì)，不是傳統(tǒng)的戶外家居公司，而是庭院場景開發(fā)商，是美國人的庭院資產(chǎn)增值管理平臺，將閑置的庭院商業(yè)化，開設(shè)庭院體驗(yàn)及分銷中心。這一特征，特別符合愛彼迎的商業(yè)邏輯，愛彼迎是將消費(fèi)者的客廳商業(yè)化，從而增加家庭資產(chǎn)的收益能力，增強(qiáng)家庭負(fù)債表的債務(wù)韌性。硅谷教父彼得蒂爾之所以重金押注愛彼迎，正是基于這種資產(chǎn)管理者的壟斷平臺屬性。他這種全局利益最大化的視野，就算在投資圈，也是極其稀缺的。所以，Otuer也拿到徐新的投資，而蒂爾是徐新的偶像之一。
那么，朋友知物如果要打造Outer或愛彼迎的頂級壟斷式商業(yè)模式，未來一定不會去開線下門店，也絕不會鼓勵服務(wù)商或者會員去將自己辛苦賺回的零花錢，轉(zhuǎn)換為社區(qū)商鋪老板的租金收益。
朋友知物，基于無限聚焦的商業(yè)理念，一定會堅(jiān)持將我國中產(chǎn)家庭的餐廳資產(chǎn)進(jìn)行商業(yè)化，讓私域服務(wù)商，通過自購產(chǎn)生認(rèn)同，給予產(chǎn)品NPS90分的評價(jià)，再基于自身高度認(rèn)可產(chǎn)品的原則，邀請社區(qū)的朋友來自家餐廳社交，并分享高質(zhì)量產(chǎn)品，從而獲得基于質(zhì)量的高認(rèn)同的分享收益。Outer的戶外產(chǎn)品并不是性價(jià)比產(chǎn)品，而是高質(zhì)量+高價(jià)格帶的產(chǎn)品。跟拼多多進(jìn)行不對稱競爭。Outer創(chuàng)始人甚至批評了拼多多旗下TEMU在美國拉低我國商品的品牌及質(zhì)量形象。
朋友知物，深諳這個邏輯，只賣高價(jià)值、高分傭產(chǎn)品，只有服務(wù)商、會員賺到錢了，她們才能加速修復(fù)自己的家庭資產(chǎn)負(fù)債表，為全球經(jīng)濟(jì)二次騰飛提供資產(chǎn)墊。
因此，朋友知物，作為私域新勢力，對遠(yuǎn)方好物的價(jià)值理念短板，進(jìn)行了沖擊。
遠(yuǎn)方好物的價(jià)值理念，有6塊板，高品質(zhì)、高性價(jià)比、高收入、低采購價(jià)、低流通成本、低內(nèi)部交易成本。這6塊板，單獨(dú)看，都很有吸引力，但是拼在一起看，就是不可能六邊形?？傆袔讐K板立不住，是缺口。這明顯是一種理論理想主義，是商業(yè)世界里的烏托邦。
為此，何主任在不同時期，強(qiáng)調(diào)不同的長板，但忽視其他短板，且不允許短板受損方發(fā)表自己的不同看法，進(jìn)行觀點(diǎn)壓制，或者徹底屏蔽不同觀點(diǎn)。那么，那些短板的利益受損方，就會選擇朋友知物這種簡易價(jià)值觀的新勢力。
市場是一個流動的市場，隨著新勢力的增加，新價(jià)值觀被作為長板，豎立起來。私域新勢力們找到了破綻，也找到了自己立足之地。雖然從存量上，朋友知物不會吸引到遠(yuǎn)方好物的服務(wù)商或者會員，更不會吸引到遠(yuǎn)方好物的總監(jiān)。但是從增量上看，朋友知物提供了一種新選擇。
畢竟，90后、00后的新微商市場，有2億人潛力，可謂海闊天空。朋友知物，根本不需要去爭奪、挖角遠(yuǎn)方好物的存量團(tuán)隊(duì)體系。
朋友知物這種新選擇，因?yàn)橛欣谛迯?fù)中產(chǎn)及年輕人家庭的資產(chǎn)負(fù)債表。這是真需求，是真剛需。也是最有資本價(jià)值的事情，相比于性價(jià)比模式，這個模式，其實(shí)更具備社會價(jià)值，也與我國反內(nèi)卷的主流敘事，形成了高度一致性。有拼多多在，市場永遠(yuǎn)不缺性價(jià)比的供給方。
一旦第一批服務(wù)商、會員在朋友知物賺到了真金白銀，他的增長勢能，很可能在年貨節(jié)到來時，超越遠(yuǎn)方好物，成為2026年度我國私域新勢力第一平臺。
當(dāng)然，這種超越，也需要其他的勢能助力。也并不會影響遠(yuǎn)方好物的基本盤，不會影響遠(yuǎn)方好物的2026年千億任務(wù)目標(biāo)。畢竟，遠(yuǎn)方好物的優(yōu)勢，在于其戰(zhàn)略變化一個月可以有兩次：月度大會前一次，月度大會后一次。這種戰(zhàn)略變化的頻次，有點(diǎn)像薛定諤的戰(zhàn)略，它比男人的衣柜頻次還高，甚至超過了女人來例假的頻次。一個月來兩次，敢于自我揮刀，是何主任的性格優(yōu)勢。其他人不具備。受不了這種高頻變化的人，早就離開了遠(yuǎn)方好物。
也就是說，一旦有私域新模式出來，遠(yuǎn)方好物也會反向搭便車，融入自己的模式。如果要借勢馬云，他可以這么說：戰(zhàn)略變化，是阿里巴巴的常態(tài)，也是遠(yuǎn)方好物的常態(tài)。
5、總監(jiān)視角
遠(yuǎn)方總監(jiān)作為第二大既得利益者，對于新戰(zhàn)略、新故事、新概念、新IP，已經(jīng)麻木了。新戰(zhàn)略，好好好！群內(nèi)+1，復(fù)制轉(zhuǎn)發(fā)到團(tuán)隊(duì)群，再截圖到朋友圈。就完成了跟帖三連。這個動作，已經(jīng)變成總監(jiān)們的日課了。
只要遠(yuǎn)方好物還在，他們就一直有利益，妥妥的遠(yuǎn)方養(yǎng)老事業(yè)。至于有沒有真做到100億、200億、1000億，其實(shí)一點(diǎn)都不重要。保持20億，甚至跌到2-3億，總監(jiān)們依然吃喝不愁。他們是在遠(yuǎn)方平臺率先實(shí)現(xiàn)養(yǎng)老夢想的人。
這其實(shí)，就是核心問題所在。
總監(jiān)們，本質(zhì)上都變成了老登。反內(nèi)卷的本質(zhì)，就是反老登，反既得利益者對規(guī)則的禁錮。
每次規(guī)則調(diào)整，總是服務(wù)商、會員、供應(yīng)商率先躺槍。
對總監(jiān)們來說，沒有任何負(fù)向激勵，全是正向激勵措施。整個生態(tài)只能給他們持續(xù)提供更好的養(yǎng)分環(huán)境，總監(jiān)不是蜂群，是遠(yuǎn)方好物生態(tài)的蜂王，躺著就能撐大肚皮，就能孕育出成千上萬的工蜂。
當(dāng)然，最大的蜂王，并不是總監(jiān)群里的幾百個假蜂王，而是遠(yuǎn)方好物兩大核心利潤品類化妝品、類保健品的關(guān)鍵供應(yīng)商，同時也是遠(yuǎn)方好物的影子人物。不論是蜂王，還是工蜂，遠(yuǎn)方生態(tài)賺得最多的人，甚至都不是何主任。
這兩個品類的利益，是獨(dú)家的，永久不可動搖的。但是其他總監(jiān)開發(fā)出來的這兩類產(chǎn)品，有可能成為搭車對象。就是說，你不能抄我，但是我能抄你。
這種真蜂王特權(quán)，讓總監(jiān)們始終沒有安全感，不能做到開放意義上的共創(chuàng)，而是核心品類特權(quán)模式+非核心品類共創(chuàng)模式。用非核心的流量，供養(yǎng)核心的利潤。
這有點(diǎn)井田制的共創(chuàng)感，中心是王田，四周是民田。綠葉襯紅花。
總監(jiān)們和真蜂王之間的關(guān)系，非常微妙，總監(jiān)們既要孕育，又要繁衍，還不能碰蜂王的基本盤，但沒人不覬覦這兩個品類。那么，如何參與到這兩個核心品類的利益共創(chuàng)，是總監(jiān)們面臨的長期核心難題。
目前看來，真蜂王就像發(fā)明比特幣的中本聰，是最大的受益者。而其他總監(jiān)假蜂王，只是比特幣的戰(zhàn)略儲備者，負(fù)責(zé)來抬升市值。除了吸引更多的新玩家加入游戲，他們沒有別的辦法，也無法通過為中本聰提供算力賺到中本聰上游的錢。
除非，總監(jiān)們開發(fā)了新的、更掙米的品類，讓工蜂們賺到最多的收益，且占比足夠大，才可能改變這種特權(quán)品類的不公平環(huán)境。
6、服務(wù)商視角
毫無疑問，服務(wù)商就是生態(tài)工蜂，干最多的活，吃最少的蜜，熬最短的命。新客戶拉不到了，服務(wù)商的生命力就結(jié)束了。會員的利益，消失了。再次改規(guī)則，下一個消失的利益，會不會是服務(wù)商呢？這很難說。畢竟，在拼多多、淘寶生態(tài)，沒有服務(wù)商這種中間商，有也是臨時的，沒有持久的。
因此，去線下開店拉客戶，就是服務(wù)商們最后的晚餐。吃完這頓，如果級別再升不上去，直至耗光了人脈資源、之前儲備積攢的租金支出，那么遠(yuǎn)方事業(yè)的增長夢想，就宣告結(jié)束了?？偙O(jiān)夢想，也就終結(jié)了。
服務(wù)商們加入遠(yuǎn)方好物，都想象自己100%能成為總監(jiān)，年入百萬。但年入百萬，不是一種真實(shí)利益，而是一種想象中的利益，跟中彩票一樣。
并且，外部環(huán)境在快速變化，總監(jiān)們?nèi)ツ甑姆椒ㄕ?，?yīng)用到今年，基本不管用。這種方法論的創(chuàng)新速度，跟服裝款式的創(chuàng)新速度，是一樣的，30天之后就不潮流了。
對服務(wù)商而言，一個好總監(jiān)的核心能力，不再是培訓(xùn)能力，而是方法論總結(jié)能力、輸出能力、答辯能力，以及不同版本方法論之間的邏輯自洽綜合能力。紫遇在這方面，顯然是遙遙領(lǐng)先的。她總能帶出新總監(jiān)，并總能總結(jié)出一套新的做總監(jiān)方法論。這跟教材頻繁改版的邏輯，是一樣的。且改版的速度，與遠(yuǎn)方好物新故事的速度，保持正比例增長。
因此，從服務(wù)商的視角看，如何堅(jiān)持過完每一天，對總監(jiān)的方法論創(chuàng)新及輸出能力，提出了挑戰(zhàn)。今天總監(jiān)沒有新方法論，服務(wù)商就可能信心不足；今天總監(jiān)有新方法論，服務(wù)商就能吃到安慰劑，安心的過完今天。
總體而言，總監(jiān)方法論創(chuàng)新的能力，不能弱于平臺總部的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。一旦弱下來，整個執(zhí)行力就會脫節(jié)，勢能就會往下掉。畢竟，越往下走，對戰(zhàn)略的適應(yīng)力越弱，多元方法論的迭代執(zhí)行力也越弱。問題在于，遠(yuǎn)方的總監(jiān)那么多，而擁有方法論持續(xù)創(chuàng)新能力的，并不多。
對于服務(wù)商而言，最好是賺資本的錢，遠(yuǎn)方好物體量也不小了，如果通過快速融資，用資本補(bǔ)貼，砸出來商品的高性價(jià)比，這樣今年完成200億目標(biāo)，依然是可行的。這種融資，很難通過股權(quán)融資，只能通過債權(quán)融資。核心供應(yīng)商是最好的融資提供方。這樣服務(wù)商躺著就能打贏隔壁的夫妻店。
其次，是賺信息差的錢，隔壁沒有的產(chǎn)品，服務(wù)商有。客戶沒買過的產(chǎn)品，服務(wù)商在賣。這樣，考驗(yàn)的就是平臺的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。市場越下沉，客戶沒買過的產(chǎn)品越多。
供給越全球化，新產(chǎn)品就越多。問題在于遠(yuǎn)方的共創(chuàng)模式，沒有龐大的自營買手和采購團(tuán)隊(duì)，供給創(chuàng)新只能依靠總監(jiān)推薦總監(jiān)，從人脈資源勢能遞減的規(guī)律看，推薦鏈條越長，新供應(yīng)商的實(shí)力就越弱。
因此，從服務(wù)商的視角看，更期待遠(yuǎn)方好物的社區(qū)門店業(yè)務(wù)，優(yōu)先進(jìn)軍下沉市場，而不是優(yōu)先開在一線城市。堂吉訶德式挑戰(zhàn)多多買菜、淘寶這種巨無霸的巨頭，可能不是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最短的路線，而是最長的路線。
畢竟，遠(yuǎn)方好物的大部分服務(wù)商，來自下沉市場，而不是在一線市場。在一線市場，只有總監(jiān)的收益能夠正常養(yǎng)活一個家庭，服務(wù)商的收益，是養(yǎng)活不了一個家庭的，最多養(yǎng)活自己。
因此，總監(jiān)們住一線城市，服務(wù)商住三四五線城市的現(xiàn)象，也是私域市場的常態(tài)現(xiàn)象。
7、爆品供應(yīng)商視角
為什么私域市場，沒有發(fā)生過收購事件？關(guān)鍵在于兩點(diǎn)，供給端沒有獨(dú)家且全國第一的優(yōu)勢。渠道端沒有本地密集且第一的優(yōu)勢。就是說，私域市場，供給端和渠道端，都是分散存在的。
同一大品類之下的不同子品類第一品牌，經(jīng)常發(fā)生收購事件，因?yàn)樾闹且呀?jīng)很穩(wěn)了。不同地區(qū)之間的第一渠道之間，經(jīng)常發(fā)生收購事件，因?yàn)楸镜鼗?jīng)營需要的是關(guān)系，而不是能力。關(guān)系必須通過資本進(jìn)行整合。
遠(yuǎn)方好物原本可以成為我國有機(jī)第一大品類品牌，但是為了萬億級的全品類戰(zhàn)略，遠(yuǎn)方好物放棄了這個“小”機(jī)會。這個機(jī)會的天花板，是2000億，不符合何主任的胃口，難以對標(biāo)馬云這種假想敵。
云集有機(jī)，正在填補(bǔ)這個缺口，肖尚略挨過周期的毒打，深諳做小做強(qiáng)的邏輯，而不是許家印式的做大做虛邏輯。等于說，云集有機(jī)堵住了遠(yuǎn)方好物的退路。
作為供應(yīng)商來說，如何成為創(chuàng)新品類的第一大品牌，是第一性原理。
而一個品牌，要獲得資本價(jià)值，必然面臨渠道單一化的博弈。單一渠道的品牌商，是不可能獲得資本認(rèn)可的。
如果從烘托氛圍的角度看，遠(yuǎn)方好物做到1000億，聚焦200個核心供應(yīng)商，給你分5個億的蛋糕，這聽起來很上頭。餅確實(shí)也是這么畫的，雖然只有幾個人能吃到，但確實(shí)吃到了。你沒吃到，必然是你的問題。
但是，從理性的角度看，一旦這些產(chǎn)能真金白銀投下去，又面臨爆品模式的復(fù)購困境，以及持續(xù)低價(jià)出量的消費(fèi)者利益優(yōu)先。
那么，在多種利益同時博弈的時候，供應(yīng)商的利益，永遠(yuǎn)是最后一種值得考慮的利益。先不說應(yīng)收賬款的問題，基于你生態(tài)位的弱勢，只要你掙米了，你永遠(yuǎn)有新任務(wù)被安排，這些新任務(wù)，你很難分清，哪些是糖，哪些是炮灰。
爆品模式，對供應(yīng)彈性的要求極高，歷史上更多是一種集合多個同類廠家、一次性清庫存的模式。
在爆品供應(yīng)商和品牌供應(yīng)商之間，如何取舍，面臨復(fù)雜博弈。
鹽津鋪?zhàn)邮潜?，諾特蘭德也是爆品。鹽津鋪?zhàn)娱_拓了157萬個渠道，而諾特蘭德開拓了62萬個渠道。
渠道多元化，始終是爆品供應(yīng)商增長的第一性原理。
8、資本視角
如果冷靜下來思考，整個私域行業(yè)將長期存在合規(guī)問題、多級問題、渠道可靠問題、平臺監(jiān)管問題、平臺直接下場的問題、平臺成本提升的問題、供給端護(hù)城河問題等等。
但是，單純看遠(yuǎn)方好物的勢能，100億、1000億、1萬億的新故事，依然值得期待。目前，沒有任何證明能表明，這些故事是假的。
而真正可持續(xù)增長，離不開農(nóng)夫山泉的300萬終端戰(zhàn)略，這是通往首富之路的必備規(guī)?；鶖?shù)。遠(yuǎn)方好物也許有300萬服務(wù)商的計(jì)劃。
但想在傳統(tǒng)渠道，包括線下門店，實(shí)現(xiàn)300萬量級的規(guī)模，至少要投入千億級資本，這明顯很不劃算，也沒有投資人敢如此押注何主任。
而朋友知物，以家庭資產(chǎn)管理者的視角，通過開發(fā)300萬家庭的餐廳場景，作為私域山姆會員店的共創(chuàng)體驗(yàn)中心，則具備包容、長期、可持續(xù)增長、有資本價(jià)值的底層邏輯。
總之，一個故事講到底的模式，至少不會消耗服務(wù)商的激情。
成敗的關(guān)鍵在于，優(yōu)先開發(fā)誰家的餐廳
最后說句掏心窩子的話，現(xiàn)在大家都知道，項(xiàng)目很多，不好辨別，萬一選錯，不僅浪費(fèi)時間，更傷人脈，當(dāng)然好的機(jī)會也是轉(zhuǎn)瞬即逝，私域電商的核心是“長久”，朋友知物有靠譜創(chuàng)始人、能造爆品的供應(yīng)鏈，這波機(jī)會，差的就是你早一步行動。
速度“占位”，因?yàn)榧t利永遠(yuǎn)屬于第一批人！
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